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有太多的企业在做网络营销的时候，只是把网络当作一个产品的下水道，以为在网上开个店，把产品摆上去就算是网络营销了，阿里巴巴集团总参谋长曾鸣 说，企业如果有这种观念是要犯大错误的！网络营销是商业模式的创新，这是对传统经济模式的颠覆，是端对端的产业链全面再造和重新的价值链整合！
渠道与市场本身并不是矛盾，而是一个升级。把网络当作渠道与当作市场在营销层面的操作上，会产生很大的差异，更不要说从企业发展的战略层面了。
产品，冲货是不对的！
植物语是在淘宝上最新崛起的一个化妆品品牌，这是一个外贸转内销非常成功的企业。植物语的老板小余（其父老余原先做OEM，给国际大牌提供原料，每年有六千 万销量）在经济危机爆发后，为扭转外贸收缩困境，做起了网络营销，与别的企业不同，小余创造的植物语品牌几乎是纯粹的网络品牌，线下的两家店面仅仅是为做 形象展示。
小余把现代与快乐作为品牌概念，定位于22到30岁，随着网络成长起来又具有一定购买能力的年轻一代。
推广之初，小余采用跟帖试用策略，凡跟帖者，均可得到植物语的试用装。然后，把使用后的感觉再发帖公布，还可得到赠品。如果给产品提出修改意见，可以得到更多的赠品，并可获得积分，以后购买时可给予优惠。
对植物语来说，改进配方很简单，原先是给国际大牌做OEM的几百个配方简单一调配就是一个新产品。
所以，植物语不断推出新产品，不断使用，不断给予赠品。这种强大的互动带来了销量的喷发。半年，植物语的网络分销队伍就达到了500个，其中一级分销200个，销量超过500万，小余的目标是一年1000万，实现盈亏平衡。
像这样通过网络就可以养活一个品牌的例子正在不断增加，在淘宝上的那些大卖家正在试图依靠自己的网络营销能力建立网络市场的品牌，并且正吸引VC的关注。
这就是把网络当作市场的操盘模式，让顾客参与到自己的经营环节，根据网上的顾客确定自己的品牌理念，生产环节的控制，物流仓储的流程再造，都在以网络为中心整合。
如果把网络当作渠道，操盘模式就完全不同了，产品只会在拿到网上就卖，我曾经做过一个简单调查，究竟是卖新品还是卖库存？几乎所有的传统企业在做网络营销的时候根本没有相应的产品策略。
渠道式思维认为这是一个产品通路，是一条线，是单向流动的，以冲货为根本目的；市场式思维会根据市场特征—消费者特征、传播特征（易于管理的双向互动传播）—来重新设计自己的产品流程，以扎根网络，培育市场，做好口碑为目的。
所有那些仅仅成立一个新渠道部来做网络营销的企业仍会因为发展的瓶颈而难有突破抑或做出革命性变革。
价格，可否逃脱宿命？
价格宿命
产品策略的保守会直接带来了价格策略的被动。
把网络当作渠道的企业几乎无法摆脱网络营销的价格宿命—低价。网络分销的观点就是没有低价优势坚决不做！厂家的底线就是网上价格必须与传统价格平行。
于是，传统品牌企业在这种坚决的低价态度和小心的平衡拿捏中让山寨货，假货，水货泛滥成蝗虫之灾，将网络市场大好河山拱手让人，还贻害自己！
渠道式思维的出发点和归宿点永远只有利润率和利润！这正是低价宿命的根源。
因为分销商赖以存活的根本就是差价，怎么获得差价？“低进高出”，但“高出”会影响总利润，于是薄利多销！
找 准敌人，就等于找到了自己的定位。但渠道思维并没有找准敌人，在薄利多销的光辉思想指导之下，渠道思维认为自己的敌人应该是传统渠道，只要价格相对较低， 就可以与传统渠道争夺资源，争夺顾客群。价格从属于商业模式，渠道式思维没有完整的产品策略，商业模式就是分销，低价宿命就此定格！
像当当网一样推出一个比价系统，要么是在给消费者一个低价的感觉，就如家乐福的高低价策略一样，要么就是把自己同对手一起拖入价格战的泥潭和亏损的无底洞。
品牌救赎
网络市场不见得只有低价才可以畅通。就如本专题后半部分的NAU案例，服务到了，质量到了，一样可以走高毛利之路。
只不过，互联网上有太多的企业是在卖产品而不是在卖品牌。
凡客的产品加价率只有5%左右，PPG死前的加价率也高不到那里去，为什么？因为他们只是在卖产品，他们给消费者传递的印象只有产品廉价，没有告诉顾客他们的产品质量有多好，牛津棉是一个多么好布料，产品传递了什么品牌内涵。
陈年在用一个制造商的思维做网络营销，而不是品牌运营商，所以陈年的网络营销难成大气，何况，5%的单一产品加价率怎么可能成就一个伟大的企业？
品牌附加值才是一个企业应该追求的，这个附加值从哪里产生？从产品工艺的设计到品牌概念的推广再到优质服务，一个都不能少！这就属于传统品牌营销的范畴了。
在这种思维指导之下，会充分利用网络方便的互动特征，用各种方式黏住用户，只要消费者信任你，价格高点也没所谓。网民对你的信任与价格成正比的。
当然，总有一些网民不看重质量，只看重价格，但这部分人群不是你的定位客户，你也没有必要也绝不可能为所有人服务！不可能3.2亿网民都有低价需求。
互联网上能不能卖高价产品？我曾把这个问题抛给两个人：阿里巴巴总参谋长曾鸣，京东商城CEO刘强东。
前者的回答是网络营销是一种商业模式的转型，企业必须适应这种转型，如果只是卖产品，很难！如果是卖服务，而产品只是一个附加的东西，很有可能。
后者的回答是能不能卖高价产品不重要，重要的是我的成本足够低，效率足够高。这就保证了我们的利润率，这两点做到了，我永远不会担心京东会倒下。
一个关注战略转型，一个关注注利润率，学者背景和经商背景判若分明！
回答虽然不同，但同样重要，网络营销一定是一次战略转型，而利润率才能保证转型的成功。
网络营销价格互掐的另一个原因是试图在做网络营销之初，消灭对手，建立壁垒，从而独享规模红利。这种狭隘思维不知道要让多少企业走上死胡同，《乔家大院》 里，乔致庸的哥哥要做包头的粮食霸盘，结果几乎毁掉乔家。在互联网上，任何企业都别想做一超独霸，打击别人的结果只能玉石俱焚。当当与卓越为什么现在还在 亏？或者盈利能力极低？十几亿的营业额，多少利润？
网络分销，人人都是分销商
虽然我们主张网络是市场，但是网络还是有渠道的属性。所以，把网络当作渠道不是一个错误，而是狭隘。
人人分销
网络分销的极限境界是：人人都是分销商（店长）。有三点可以支撑之一理念：
1.开网店是件很简单的事情，甚至很多人不止一个网店。如果有一天网店的数量等于网民的数量，就基本实现了人人都是经销商。植物语的分销商六个月就有500个，据说，现在有了很先进的网络分销管理系统，所有网络分销商可以在线轻而易举的同步管理。
2. 网络让交际的成本大打降低，每个人都联系着很多的圈子，部落，群，如果这些圈子让厂家去推广，几乎不可能，但是网民知道怎么做推广成本最低，这种网上的人 际关系只可利用不可阻挡！千万不要以为网络营销就是厂家直接面对消费者，要尽量减少渠道层级，网络要尽可能的分销，甚至不惜走上传统的大流通大批发模式。
3.网络分销可以没有库存，可以指山卖磨。有一个网站的商业模式就是这样，他的产品价格往往低于网上同行，但是拿货需要多等几天。不是他的物流慢，而是因为他的订单直接交给厂家，由厂家负责邮递产品。没有库存，只有网站，挂个图片就可以。成本自然低。
网络分销可以分为两种方式，一种是个人分销，一种是平台分销。这两种方式都不会影响厂家的资金流。植物语的个人分销都是款到出货，网络平台分销商，像京东与供应商的账期也只有25天，远远低于国美与供应商的120天的账期。传统分销的经销商占压资金情况在网络分销商很少。
清算山寨
网络分销的大难题是山寨卖家！
这是中国电子商务的环境决定的。七匹狼在淘宝上2000多个网店，2009年前没有一个是自己授权的，耐克的人曾说，我们自己在网上都很难买到自己的真品。这些山寨卖家在网络的市场上无偿的享用着七匹狼、耐克的品牌价值。
这是中国网络营销的畸形特征。传统企业做网络营销的第一步一定是清理山寨，七匹狼与淘宝法务部合作，定期清理山寨卖家。但是，有些卖家起了另外的名字，比如七狼专卖，网络很平，但是也很大，治理不会那么容易，这种猫和老鼠的故事天天在上演。
或许，企业用正货冲击假货，网店只做展示，订单交给厂家，由其统一发货。不妨一试。
分销价格战
有分销的地方就有价格战！明不降暗降。卓越与当当的价格战是网络分销内斗的缩影。
价格一定要比别人低吗？如果只有一个1和2两个数字，一定会有个高低。如果是X+1和Y+2呢？他两个谁大于谁呢？
比如，同样一本菜谱的书，卓越定价1元，当当定价2元，但是两者本别与其他电商网站联合互换链接，比如炊具，在卓越，需要X+1元才能获得两个商品，而当当需要Y+2，两者没有了可比性，还怎么分出高低？需求成了唯一决定因素。
让价格没有可比性，就没有了价格战。当然关联销售只能解决部分问题。
