善战者，求之于势，不责于人

　　海尔的张瑞敏有一个卓越的战略思想：先谋势，后谋利。这是很高的营销境界。
　　
　　在这一点上，张瑞敏显然深受孙子兵法的影响。《孙子》中用整整一篇讲“势”，其中的精髓浓缩在这几句话中：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”
　　
　　孙子认为，战略的最高准则是以“势”取胜，而不是苛责部下以苦战取胜，这就把“势”提到了指挥艺术的最高峰。他并未给“势”下定义，而是巧借自然现象作比喻，说：“激水之疾，至于漂石者，势也。” 意思是说：激流飞下，能够冲走石头，正是因为迅猛的水势所造成的，所以成语中有“势不可当”一说。
　　
　　将此引申到企业的竞争战略上，我们看到，成功的企业往往高筑竞争平台，占据制高点，因而其 “势”较大，一旦参与竞争，其“势”便可转化为不可遏止的攻击力，就像从千仞之高的山上滚下圆石一样。因此，在刺刀见红的市场竞争中，企业不仅要学会造势，即造就一种对竞争对手要害部位具有致命威慑力量的态势，而且要精通“任势”，在己势形成的最佳时刻发起攻击，胜敌于敌势未张。
　　
　　造势，意味着企业的竞争优势不是靠消极等待而得来，而是靠主动创造；"任势"，就是凭借优势，以势压敌。造势需要激情，任势需要冷静。木石沉重，用力搬事倍功半，以势动则事半功倍。
　　
　　纵观海尔十几年的发展历史，在几个紧要关头均比同业超前，它善于造势，进而善于任势，局面日益开阔，境界永远高人一筹：
　　
　　首先是质量超前，在我国第一次家电消费的狂潮中，别的厂家大上快上生产线时，张瑞敏已经预料到质量在未来竞争中的份量，宁可放弃相当一部分利益也要保证质量；
　　
　　其次是服务超前，当不少家电企业幡然醒悟狠抓质量的时候，海尔早已参悟服务商机，祭出“国际星级服务一条龙”，以高效的服务网络最大限度地开发了用户资源；
　　
　　接着，当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海尔已经走出了国门；在企业感受到全球化的威胁的时候，海尔已然在发达国家站稳了脚跟；同样，在同行们还在探究互联网是怎么回事时，张瑞敏又已经提出“要么触网，要么死亡”，也就是那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的以客户为起点的业务流程；当别人痛感产业生存空间的狭小，苦苦摸索"新的增长点到底在哪里”的时候，海尔已扬起金融资本的风帆，真正地开始搭建一个跨国公司的框架。
　　
　　先谋势，后谋利，海尔在市场和产品上获得了多点进攻的优势。如今，海尔的市场回旋空间，恐怕是国内任何企业都无法比拟的。
　
　　“善弈者，谋势，不善弈者，谋子”，是古人对弈棋之道的经验性概括。善谋势者，一子失着，全盘可以弥补；而谋子者，却常常顾此失彼，一着不慎，全盘皆输。
　　
　　高明的棋手与人对弈，总是顾全大局，筹划全盘，攻守有度，进退得宜，方可稳操胜券。若只注意谋子，一时杀伐虽然痛快，却忽略了大势的变化，纵使开头略有小得，最终也会因划地自限而失去未来。
　　
　　在家电行业中，目前不少企业只是在价格竞争的低层面上展开混战，热衷于掠夺式的经营，陷入恶性循环的泥潭而不能自拔。接连不断的价格战使企业付出了惨痛的代价，换来的只是暂时扩大的市场占有率和微薄的利润（如果还有利润的话）。殊不知，孙子早就说过，“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，攻城之法，为不得已。”硬拼硬杀其实是下下策，上策是强化市场竞争的“势”，把市场的主动权牢牢把握在手中。
　　沉溺于价格战，是一种“谋子”的做法；而“价值战”，则是跳出一时一地的局限，以宽广的眼界审时度势，以远大的眼光权衡得失。“势”者，大局也，不是静止的平面，而是动态的趋势。大局往往表现在"牵一发而动全身"的一些关键时机、关键问题上。把握大局，需要不失时机地抓住要害，如庖丁解牛，才能在企业实践中游刃有余，从容制胜。
　　
　　《孙子》强调：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在已，可胜在敌。”意思是说，善于作战的人，总是先创造条件使自己处于不可战胜的地位，然后等待敌人能被我战胜的时机。做到不可战胜，关键在于自己创造充分的条件；可以战胜敌人，关键在于敌人出现可乘之隙。
　　
　　《孙子》又说："是故胜兵先胜而后战"，"败兵先战而后求胜"。意即：打胜仗的军队总是事先创造取胜的条件，而后才同敌人作战；打败仗的军队，总是先同敌人作战，而后企求侥幸取胜。
　　
　　“谋势”，意味着高屋建瓴，驾驭全局，用好机遇，也就是打造“铁一般的成功”；"谋子"，则是眼光短浅，缺乏战略思考，“捡到篮里就是菜”。精明、成熟的领导者应当善于"谋势"而疏于"谋子"，站得高，看得远，少急功近利，多从长计议，所谓“不谋万世者，不足谋一时”。
　　
　　真正优秀的企业领导者都是战略家，在今日瞬息万变的竞争环境中，战略显得尤为重要。这要求领导者一方面要对形势的发展和趋向，有超前的眼光和判断力；另一方面，要对自己是否具备造势与任势的条件和实力（主要是推行战略的人才），有清醒的认识和完善的考虑。一个无懈可击的竞争战略，如果执行不力，最后也会变得一文不值；而一个先天偏差的竞争战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败的厄运。可以说，善弈者谋一局之胜，不善弈者求数子之得。
　　
　　有记者曾问张瑞敏：“您觉得海尔最大的经验是什么？海尔的成功别人能克隆吗？”　
　　
　　张瑞敏回答：“如果你想把这个经验再去复制一次的话，那肯定一点用处都没有，就连我们自己，都会把成功的经验抛弃，然后寻找更好的办法。我认为，如果说海尔有什么经验的话，那就是随着外部市场的变化不断地变，孙子说‘兵无常势，水无常形’，外面天天在变，你必须跟得上这些变化，甚至走到变化前面去，做到以变制变，这样才行。其实，有些东西用几页纸就说完了，做完全是另外一回事。”　
　　
　　“兵无常势，水无常形”，运用在企业经营之中，指的是企业要先于竞争对手洞察市场可能的变化方向，并因之采取不同的灵活行动，这样才会立于不败之地。
　　
　　我们可以看到，有不少曾占据行业领先地位的企业，呼风唤雨，纵横一时，但由于忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，导致自身的竞争优势严重受损；还有一些企业采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，不能把企业一时的优势转化为长久的胜势，最后难免失败出局。
　　
　　正如英特尔的葛鲁夫所言，这是一个"只有偏执狂才能生存"的年代。企业必须致力于在内部培育一种变革文化，以免给企业带来竞争优势的有形和无形资源陷于流失。应该设法强化企业的适应能力，注重竞争环境的动态进程，以创新的方式为企业增添独特的价值。只有这样，才能使企业在市场上保有可持续的竞争优势。
　　
　　孟子说："虽有智慧，不如乘势。"（《孟子·公孙丑上》）对企业来说，信哉斯言！