小米战略 雷军超越了卢卡斯？

    不久之前，雷军在哈佛的一场演讲引起了轩然大波。他当时说：

    “很多商学院教学生看重毛利率，其实毛利率是条不归路。因为提高毛利率的方法只有两种，要么涨价，要么控制成本导致企业可能偷工减料，这多半是’邪路’。到底如何做真正伟大的公司?要思考如何限制毛利率。”

    大家一下就炸了，什么?小米自己卖不出高价，就干脆说别人的高毛利率不伟大?

    其实，倒不是雷军要恶意抹黑 Apple 等拥有相当高品牌溢价的友商，而是小米最初的策略导致它成为手机“高性价比”的代表，而且再也难以摆脱这个定位。

    小米的从 0 到 1

    让我们回到小米 1 正式发布的 2011 年 8 月份，凭借在当时的极致配置和相对亲民的价格，小米 1 从一开始就把握住了社会的绝大多数人群，再加上线上营销的玩法，在互联网还不够普及的 2011 年，有太多的学生党和米粉三五成群跑到网吧，只等开抢的那一刻。可以说，用发烧友的定位来迎合他们的自尊心，用低价高配来满足他们的需求，小米在这方面堪称独树一帜。

    于是，它只用了 4 年时间，就在手机市场占有率上追平了华为。

    可是我们不禁会好奇，为什么小米在最开始进入市场的时候要定下这样一个“亲民”的价格，以当时的配置来看，似乎没必要一开始就摆出价格战的姿态?

    原因在于，作为互联网公司的小米，推出智能手机的目的和传统终端厂商不同，传统厂商要卖货，而它要占据市场、获取客户，最终让客户成为自己的用户。(注：客户指的是给你付费的人，用户指的是使用你服务的人，两者往往并不重合)

    我们先来看当时国内的手机市场：

    可以发现，2011 年的手机市场主宰者是功能手机，压根就没有智能手机太多的事情，而当时全球第一大手机厂商则是早已淡出我们视野的诺基亚。那时候的中国企业呢，倒也的确看到了市场未来的方向，于是像华为、中兴这些企业，纷纷通过与运营商合作推出定制机的模式占领国内大部分的中低端市场。

    就在这个时候，小米杀了出来。不同于其他国内厂商的是，它从创立之初就确立了硬件、软件和服务三项同时推进的策略，在做手机的同时，兼顾发展米聊(当然，现在的国民级应用叫微信)和 MIUI 操作系统，借助智能手机获得用户基础的同时，促进软件和服务的进一步渗透。

    也就是说，传统厂商想让大家掏钱卖货，而小米呢，不只是要你的钱，更要你的人(当然，这本身无可厚非，因为在某种程度上，对于互联网企业来说用户的确比客户更重要)。

    既然出发点是这样，那么对于当时还是初创公司的小米来说，”低价高配“就是它全部的策略了吗?

    毒（品）的销售方法论

    在讨论小米最初的市场推广策略之前，我们可以先了解另一个看起来毫无关系的产品的冷启动案例。这个案例来自毒（品）大亨弗兰克·卢卡斯，他从一个小毒（品）贩子成长为统治纽约毒（品）市场近十二年的大亨，很大程度上是因为，他建立了一整套毒（品）销售的方法论。

    首先，卢卡斯选择了一个非常合适的细分市场。海洛因这种东西，可以算是目前我们已知的最好的一种标品了。因为它可以完全规格化，有统一的衡量标准——质量，而且产品本身几乎没有知名品牌，再加上种类很少，彼此风味的差别也非常小。

    其次，他设计了一套相当有效的运作模式。卢卡斯最开始是让手下们在大街上随处走动、偷偷摸摸地传播，后来他发现这样效率很低，而且回头客们的复购体验也不好，于是卢卡斯雇佣了更加专业的成员，严格控制自己手中毒（品）的销售流程和发放地点，通过精心选点迅速扩张到了整个城市。

    再之后，卢卡斯想让人人都能接触到他的产品，于是他决定让自己的产品量多而且价低。在这一点上，卢卡斯最厉害的是在供应链上排除了中间人，直接从东南亚的鸦片基地——也就是生产方那里购买。这不仅让他的产品在价格上压制了竞争对手，而且也因为不用再被中间人稀释变得纯度极高。

    这还不算完，卢卡斯也深知品牌一致性带来的影响，于是他给每一包都印上特殊的蓝色印章，从而确保每位顾客买到的正品海洛因都有始终如一的好品质与味道。

    简单梳理一下，卢卡斯的这一套玩法中有五点非常关键：低价格，高质量，好品牌，高度的一致性和绝对的市场占有率。

    “我们的产品在同样价格下质量最优，但同时又能盈利。”这就是一个毒（品）大亨的经验。

    如果你仔细思考一下，会发现 2011 年的小米进军手机市场时，几乎复刻了卢卡斯的这套玩法。

    为什么这么说呢?手机本身就是标品，质量只需要高一点、价格再低一点，往往就会让消费者切实感受到差距。尤其是在 2011 年，那个国内智能手机各种性能都普遍坑爹的时候，你的产品只要比别人好一点，就可以得到消费者热捧。而如果到了现在，不管 OPPO、VIVO 主打”拍照手机“还是”音乐手机“，消费者也只是觉得各家产品已经基本满足需求了，如果你的产品不能让人尖叫，消费者很难买账。

    所以小米的第一代手机选对了市场，而且选对了时机。除此之外，小米也着力渲染自己的slogan——「为发烧而生」，这就使得它在粉丝中树立起一定的品牌。还有，无论是小米的线下门店——小米之家，还是小米的周边产品，都体现了它的高度一致性。于是，较高的增速和市场占有率也就不难达到了。

    超越卢卡斯

    如果只是卢卡斯的那一套，那小米的未来很难像过去几年那样走得漂亮。毕竟毒（品）市场中几乎不存在市场竞争，要么你把别人踢出去，要么你被别人踢出去。而手机市场相对温和，在这里，大家依靠各种商业手段相互竞争。所以我们也就可以探讨一下，小米究竟在哪些方面超越了卢卡斯。

    像前文说的那样，卢卡斯只是以低价格出售高质量的毒（品），然后建立了值得信赖的品牌。这种做法虽然利润不高(相对其他更加肆无忌惮的毒贩来说)，但是可以通过大量的销售收入，实现自身盈利。

    而在小米看来，实现盈利只是第一步，接下来，它可以依靠充裕的现金流，快速扩张到新的产品和市场(比如水壶、插座、空气净化器等智能家居)——换句话说，它此时可能更看重涉足产业的数量而非深度。当传统竞争者们还忙着从供应链上挤压利润的时候，小米已经开始和更多的供应商合作，保持低利润的同时专注于产品的市场占有率。

    再之后可能发生的，就像我们在小米能否避开死亡螺旋?那篇文章中讨论的那样，早已开始了智能家居布局的小米与“米家”App，没准儿就会继续和生态链厂商合作，成功打造出了下一个现金牛——智能家居硬件。

    而所有这些，都会电光火石一样迅速发生。也许很快大家就会发现，在智能家居的很多领域，小米已经成为了很多人的首选。